Девяностые и начало двухтысячных годов были эрой прайс-листа. До распространения интернета это были прайс-листы, распечатанные на бумаге. Продавцы при необходимости превращали во время личных переговоров с клиентами строчки краткого описания продукта в его визуальный образ. Чуть позже в прайс-листах стали появляться картинки, они облегчали продавцам визуализацию продукта.
Для проектировщиков выпускались специальные каталоги, которые продавались (!) на выставках. По мере «диджитализации»прайс-листы стали делать в формате таблиц Excel и выпускать их на компакт-дисках.
Подход к продвижению систем безопасности часто называют «рынком производителей». И не зря. Изначально понятие ассортимента было здесь формальным. Торговые компании целиком опирались на прайс-листы производителей. Импортеры же исходили исключительно из планов внедрения в индустрию тех или иных чипов или ввода в производство новых пресс-форм и корпусов.
Да, ассортимент зарубежных партнёров поражал своим разнообразием. Однако логики в его построении не было никакой. Китайские вендоры, например, вообще перечисляли в прайс-листах все возможные модификации продукции, и уже дистрибьютор должен был выбрать, что везти в Россию, а что нет.
Глубоких данных о продажах на тот момент ещё не было, так что импортёры больше следовали принципам колониальных завоевателей, набивавшими бусами свои сундуки, чтобы выменять их у туземцев на золото, то есть сделать бизнес «дешево и сердито».
Бренды почти всех категорий, ввозимые в Россию, без проблем уживались между собой на одной «полке» у торговых компаний.
Первые интернет-магазины по теме систем безопасности стали появляться в период с 2003 по 2010 год. Новый формат представления товаров в них был намного удобнее: покупатель видел картинку глазами, мог при необходимости скачать паспорт на заинтересовавшее его оборудование. Представление товаров в онлайне требовало новых подходов. Для выкладки каталога на сайт пришлось структурировать ассортимент.
Если раньше в бумажном прайс-листе сплошным списком могли идти 100, 200, а то и 300 позиций, то онлайн-формат требовал четкой многоуровневой структуры.
Вторая задача, которая возникала при создании каталога на сайте, это необходимость наполнять товар полноценными описаниями (как минимум, с подробными характеристиками), загрузить изображение товара, а также техническую документацию: паспорт или руководство, сертификаты соответствия. Для того чтобы выложить картинку товара продавцы подчас вынуждены были самостоятельно его фотографировать. Хуже всего дела обстояли с заказными позициями. Нередко выручал «перехват» заказов клиентов – в этот момент и делась фотография товара для сайта, ведь это была единственная возможность увидеть изделие вживую
С описанием товара ситуация была не лучше: подчас торговым компаниям приходилось составлять его на основании англоязычных паспортов, что приводило к путанице в некоторых терминах и характеристиках.
С документацией же выглядело все так: часто, когда, не было паспорта в электронном виде, в дело вступал сканнер. По этой причине многие первые электронные паспорта на технические системы безопасности были не в формате текста PDF, а в виде изображений.
Очень быстро стало понятно, что электронная витрина не резиновая, как это может показаться, она ограничена размерами экрана браузера. Если в печатном прайс-листе можно одним взглядом было захватить от 15 до 20 продуктов, то на сайте посетитель видит одновременно 3-4 позиции. Широкий ассортимент сайта только поначалу привлекал покупателей своим изобилием, но потом стал отпугивать. Тратить время на рытье в каталогах никто не хотел.
Владельцам торговых компаний было очень непросто совладать с распухающим как на дрожжах ассортиментом, ведь в то время появилось очень много OEM-брендов, выросших как после дождя на благодатной почве китайских производителей. Многие были похожи друг на друга как братья-близнецы: все они были сделаны на одном заводе и только в Россию поступали под разными марками.
Системы управленческого учета существовали без всякой взаимосвязи с сайтом. Подчас, не было нормальной синхронизации не то что по ценам, даже по позициям. Хорошо еще, что многие CMS-системы сайтов позволяли вести мультивалютную торговлю и пересчитывать цены по корректируемому ежедневно курсу. Ведение двух баз – одной в 1С, другой на сайте – порождало массу проблем.
Задвоенные» товара (дубли), которые менеджеры некорректно «заводили» в управленческой базе, не совпадали с артикулом на сайте. Изменение артикулов поставщиком могло быть учтено на сайте, в 1С товары оставались под старыми названиями. При этом на многих сайтах по-прежнему существовал еще один прайс-лист – в Excel, который мог жить своей, параллельной жизнью.
Вопрос синхронизации решался переходом на наиболее современные CMS-движки, например Bitrix. Те могли обновлять информацию на сайте, используя данные 1С. Еще один способ – варианты «загрузка-выгрузка» через дополнительные файлы обмена и регламентные задания.
Технологическое развитие производителей Китая, Кореи подталкивало азиатские фабрики к ежемесячному или ежеквартальному обновлению продуктовых линеек. На этом этапе для многих торговых компаний встал вопрос управления ассортиментом.
Только на первый взгляд выложить новую продукцию на сайт – минутное дело. На самом деле для этого нужно:
Не все производители к тому времени ввели онлайн-каталог своей продукции, а многие, если и выкладывали информацию на своих сайтах, то в неструктурированном виде и с картинками низкого разрешения. Сейчас в 99% случаев это уже не является проблемой, а на заре появления Рунета с этим приходилось сталкиваться каждый день.
Возникала, с одной стороны, возможность создать уникальное описание продукта, тем самым «отстроившись» от конкурентов, выложить собственные фотографии товара. С другой стороны, процесс этот был трудозатратным. Наполнение 10-20 позиций экономически было оправдано. Но для 10 тысяч позиций, а это не так уж много для интернет-магазина, человеческий ресурс и бюджет на оплату труда требовались существенные. Поэтому обычным делом стало представление на сайте базового, минимального ассортимента, для всего остального предлагался прайс-лист в Excel.
Многие тогда уже стали понимать, что без систематизации правил в отношении формирования ассортимента, уже нельзя. В обиходе руководителей появился термин «категорийный менеджмент» – им стали обозначать процесс управления ассортиментом компании.
В 2000 году наступила эпоха Яндекс.Маркета. До его появления на рынке систем безопасности существовали свои отраслевые агрегаторы: это были и гипермаркет Sec.ru, и когда-то Techportal.ru, и рубрика «Прайс-лист» на сайте «Мост Безопасности» (security-bridge.com). Данные проекты показывали свою актуальность и эффективность, пока рынок систем безопасности из закрытого не превратился в открытый. В этот момент люди уже стали искать оборудование не на специализированных сайтах: они стали делать это через поисковые системы типа Яндекса или Google.
Поначалу использование Яндекс.Маркета давало продавцам огромное преимущество: при этом важно лишь было соответствовать требованиям к качеству сайта и обслуживания. Можно было не тратить время и деньги на поисковое продвижение, ставки за «клик» были небольшие, крупные торговые дома систем безопасности этот рынок к тому моменту не освоили. Но игроков становилось на этом «поле» все больше. Пока рынок безопасности был рынком «рекомендованных розничных цен» на Яндекс Маркете преимущества получали компании с товаром на складе, возможностью приехать его и купить в тот же день или получить с доставкой на следующий. На этом этапе интернет-магазинам пришлось задуматься о формировании «складской программы» для розничной торговли, которая подразумевала наличие на складе широкого (от 700-800 позиций) ассортимента на складе. Google также представил свой сервис, сейчас он называется Google Покупки.
Но, как динамит, который тоже был придуман в благих целях, со временем Яндекс.Маркет стал выполнять и отрицательную роль. Он позволил многим недобросовестным компаниям, имеющим доступ к крупнооптовым ценам, но при этом глубоко безразличным к рынку «рекомендованных розничных цен» выкидывать предложение по ценам явно ниже, чем минимально разрешенная цена, которой обязаны были придерживаться официальные дилеры
В 2014 году у Яндекса появился сервис Яндекс.Советник. Сообщения «Советника» появляются в тот момент, когда находится на каком-либо сайте с товарными предложениями. Приложение анализирует контент страницы, которую просматривает пользователь, и показывает, где можно купить тот же товар, но дешевле. Т.е. с этим приложением можно просто «уводить» клиентов с сайтов официальных поставщиков, на которые обычно люди попадают не через Яндекс Маркет, а через поиск или, например, по прямой ссылке. Стала рушиться годами сложившаяся система продаж систем безопасности и реселлеры вынуждены были или срочно снижать цены, рискуя попасть под санкции производителя, или «проедать плешь» представителю торговой марки с требованиями навести порядок с ценами на рынке. В итоге все это вылилось еще к одному пересмотру ассортимента. Стало понятно, что гонять обороты с мизерной прибылью или держать высокие цены при повсеместном демпинге – невыгодно.
К сожалению, если рентабельность на рынке «падает»- она больше не возвращается. С этим придется смириться и действовать в новых условиях. А на сегодня это и приход на онлайн рынок систем безопасности игроков электронной коммерции, и демпинг по 80% производителей, и падение маржи в1,5-2 раза по сравнению с 2000-ми годами. Есть ли выход? Есть такое высказывание «Безвыходность положения чаще всего заключается не в отсутствии выхода из него, а в неспособности его найти"
Для того чтобы понять куда двигаться владельцам торговых компаний, стоит взглянуть на «формулу прибыли», которую вывел уважаемый мною маркетолог Илья Балахнинii:
Как видно, все пять показателей являются базовыми рычагами влияния на прибыль.
Маржинальность (M) можно увеличить или за счет получения большей скидки от поставщика, например, при условии увеличения оборота до определенного уровня или отказавшись от низкорентабельных брендов.
Больше лидов (L) можно получить, оптимизировав свой ассортимент под поисковые запросы или расширяя ассортимент введением новых категорий или производителей.
Коэффициент конверсии (C) зависит от качества работы менеджеров, скорости обработки заказа, наличия товара на складе, стоимости и сроках доставки.
Показатель среднего чека (P) опять же зависит от продавцов, способных аргументировать более высокую стоимость предлагаемого ими оборудования, а также за счет кросс-продажи сопутствующего оборудования.
Периодичность покупки (Q) – это лояльность клиента Вашей компании. Согласно статистике, удержать и заинтересовать уже существующего клиента в 10 раз дешевле, чем привлечь нового
А теперь задумайтесь: как Вы можете улучшить каждый из этих пяти бизнес-показателей.
Статья опубликована в Журнале RUБеж (ru-bezh.ru)